Volkswagen hat, wie vor ein paar Monaten ans Licht kam, mit innovativer Software Abgaswerte gefälscht (“Dieselgate”). Im Focus Online ist dazu zu lesen (“Manipulation bei Volkswagen. Wieso der VW-Skandal in Deutschland kein Einzelfall ist” von Kishor H. Sridhar):
Die eigentlichen Ursachen des Volkswagen-Skandals liegen in einer kritikfeindlichen Unternehmenskultur.
In einem Klima, wo nicht mehr die Soll-Erfüllung sondern nur die Soll-Übererfüllung zählt, ist der gut gemeinte, kritische Hinweis eines Einzelnen engagierten Mitarbeiters, dass Ziele korrigiert werden müssen, weil vielleicht eine Technik nicht wie gedacht funktioniert, kein Geschenk sondern lediglich ein Störfaktor. […]
Der wichtigste Faktor der Qualitätssicherung ist eine Kultur des offenen Dialogs, wo Probleme, Fehler und Grenzen der technischen Machbarkeit offen angesprochen werden können, ohne dass man persönliche Konsequenzen fürchten muss.
Dies ist genau dann nicht möglich, wenn ein pedantischer Vorgesetzter mit einer Basta-Mentalität alles abbürstet, was den eigenen Zielen im Wege zu stehen scheint.
Die Süddeutsche Zeitung berichtete neulich über eine Umfrage unter 308 deutschen Unternehmensberatern (“Wolfsburg ist auch anderswo”, SZ vom 03.12.2015, S. 17, online hier). Demnach “lassen sich die Missstände, die VW in die Krise stürzten, auch in vielen anderen deutschen Unternehmen beobachten”. In dem Beitrag heißt es weiter:
Die Urteile der Unternehmensberater über die Firmenkultur fallen dabei vielfach hart aus. “Es gibt einen zunehmenden Realitätsverlust bei Top-Managern, der sich in Überheblichkeit und unangemessenem Verhalten äußert”, schreibt einer der Befragten – eine Aussage, die 69 Prozent teilen. Ein anderer Berater meint: “Die Zielvorgaben werden nach unten weitergereicht, ohne zu bedenken, wie dies organisatorisch umgesetzt wird.” […]
Mehr als drei Viertel der Befragten (78 Prozent) nannten als wichtigste Maßnahme eine Unternehmenskultur, die Kritik und Widerspruch nicht bloß zulasse, sondern auch befürworte – genau das, was bei Volkswagen nicht gefragt war. “In einer angsterfüllten Unternehmenskultur bleibt Ehrlichkeit zwangsläufig auf der Strecke”, meint Marcel Ramin Derakhchan, Managing Partner von LAB & Company.
Zunehmender Realitätsverlust, nicht umsetzbare Zielvorgaben, angsterfüllte Unternehmenskultur — zu genau denselben Urteilen kommen wir, was das Ministerium für Schule und Weiterbildung in Düsseldorf angeht. Für die Betriebsblindheit der Düsseldorfer Bildungsbürokraten gibt es zahlreiche Beispiele, zum Beispiel den GTR-Erlass und die G8-Optimierungsversuche. Auch für eine kritikfeindliche Kultur im Hause Löhrmann gibt es Hinweise:
1.) Bei Michael Felten (“Schluss mit dem Bildungsgerede”) ist zu lesen:
Kritische Äußerungen aus der Lehrerschaft werden beschwiegen, belächelt oder beschimpft — oder sie unterbleiben von vornherein, gehorsamst vorauseilend.
2.) Die “Qualitätsanalyse” (QA) wirkt einer Kultur des offenen Dialogs entgegen. In unserem Beitrag vom 17.02.2015 haben zwei Wissenschaftler die QA scharf kritisiert:
“[D]ie QA [wirkt] verdeckt und massiv normativ: Sie setzt ihr Bild von Schule und Unterricht in der Praxis durch, indem sie das Handeln der Lehrerinnen und Lehrer ohne Diskussion an den neuen Normen ausrichtet.” (Jochen Krautz)
“Die systemischen Qualitätsdurchsetzungsstrukturen und –prozeduren (QUA-Lis NRW, Qualitätsteams, Kompetenzteams der Dezernate, Schulaufsicht…) errichten ein subtiles Regime von Kontrolle und Steuerung über den Lehrern und Schulleitung.” (Matthias Burchardt)
3.) Der Fall des suspendierten Aachener Schulrats Norbert Greuel aus dem Jahre 2013 ist ebensowenig ein Paradebeispiel für offenen Dialog im Schulministerium. (Siehe hierzu unter anderem “Aachener Schulrat vom Dienst suspendiert”, Aachener Zeitung (online) vom 13.11.2013.)
Wie wir sehen, Missmanagement herrscht nicht nur in Wolfsburg, sondern auch in Düsseldorf.
